2019/07/15
心配性だけが生き残る
愛知県名古屋市で中小企業の業績アップを親身に支援する経営コンサルティング事務所、レイマックの豊田です。
今回のテーマは「心配性だけが生き残る」です。
※人前で話すことは多いが、実はめちゃくちゃ心配性な筆者
◆心配性な若手社員
最近、仕事で一緒になる青年の話。
とある公的機関の入社１年目の若手なんですが、１年目と思えないくらい、細かいところまで気を配れる人なんです。
毎月２回くらい行動をともにするのですが、待ち合わせの時間と場所の連絡が完璧。
約束の日の間近になると必ず電話をくれて確認し、その後にメールでフォローしてくれます。こちらは場所や時間で不安に思うことが一切なく、無駄なストレスを感じなくて済みます。
本人にそのことについて感謝の意を伝えると、「私はすごく心配性なんです。てへ。」とはにかみます。
◆心配性だけが生き残る
僕自身も心配性なので(笑)、とても共感を覚えました。
心配性は損だという人もいますが、僕は、先回りして不測の事態に備えることは、とても重要なことだと思ってます。
半導体の世界的企業、インテルの創業者アンドリュー・Ｓ・グローブ氏はこう言います。
「Only the Paranoid Survive」
オンリー・ザ・パラノイド・サバイブ。日本語にすると、「病的なまでの心配症だけが生き残る」
インテルは変化が激しい半導体の分野で、常に先を見越して大胆に変化してきたからこそ、今の地位を築いたのだとグローブ氏はメッセージします。
そして特に重要なのは、企業の生命を左右するほどの「戦略転換点」を見逃さないことだ、と説きます。
そのために、あらゆる面にアンテナを張っておく「心配症」が、企業の運営には欠かせないのだ、と言っています。
◆謙虚さと強い意思で高業績
『ビジョナリーカンパニー２』という有名な経営書では、謙虚なリーダーほど継続的に高い業績をあげていると指摘しています。
謙虚であり、かつ職業人としての意思の強さを併せ持つ経営者を、同書では「第５水準」のリーダーシップと呼び、ビジョナリーカンパニーの経営者の重要な特長だと説きます。
「第５水準のリーダーは、成功を収めた時は窓の外を見て、自分以外に成功をもたらした要因を見つけ出す。結果が悪かった時は鏡を見て、自分に責任があると考える」
業績が伸びない会社の経営者はその逆だ、と警笛を鳴らすのです。
さて、心配症（性）と謙虚さに共通することは何か。
それは、「驕らずに、自分の実力を知り、周りをしっかり見る」という姿勢だと思います。
心配性や謙虚だからこそ、素直に周りを見ることができる。
この姿勢が無くなった時、衰退するのです。
◆自分レベルの視点で
自分レベルではいかがでしょうか。
思い返せば、僕が起業してから今日までいろんなことを継続できているのは、心配性だからという面がとても強いです。
なんの後ろ盾も資金も実力もなかった自分が、何とか生き残っていくためには、とにかく小さなことや地味なことを繰り返して積み重ねていくしかない。
もし、この積み重ねを途中でやめてしまったら、自分には何もなくなる。つまり、終わる（笑）。
この危機感で突き動かされてきた気がします。心配性からくる危機感、ですね。
自分がやりたいことをやるというのは大前提ですが、心配性であることも、モチベーションの維持には有効だったな、と。
あなたはどうですか？
経営や仕事においても、「だろう運転」ではなく「かもしれない運転」は大事だと思います。
Only the Paranoid Survive.
応援しています。
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2019/07/05
樹木希林さんのリスクヘッジ
愛知県名古屋市で中小企業の売上増加、業績改善を親身に支援する経営コンサルティング事務所、レイマックの豊田礼人（とよたあやと）です。
今回のテーマは「樹木希林さんのリスクヘッジ」です。
◆本当は喧嘩っ早い女優
「平成最後のミリオンセラー」となった、樹木希林さんの「一切なりゆき」を読みました。100万部突破だそうです。
女優として何を考えながら仕事をしていたか、プライベートではロックンローラーとの風変わりな夫婦の形のこと、娘夫婦や孫とのさわやかな関係のこと、そして病気との付き合い方など、等身大の樹木希林さんのことがよく分かります。
希林さんは、女優として「ゆとりのある芝居」が評価されたように、温厚な雰囲気がある一方で、意外にも夫の内田裕也氏よりも「喧嘩っ早い」のだとか。
若いころから言いたいことを言って、周りから嫌われることも少なくなかったそうです。自分を偽ることなく言いたいことを言い、やりたいようにやってきた。
その飾らない生き方が、この本を通して多くの人々の共感を得たのだと思います。
◆自分にフタをしないために
この希林さんのゆとりや、ある種「開き直り」ともとれる達観の境地はどこから来るのか。
それは「不動産」だと希林さんは言います。
希林さんは自らの率直な性格と喧嘩っ早い気性から、いつか喰いっぱぐれるかも知れないという危機感を持った。だから不動産を所有することで、安定した「不労所得」を得る道筋を作ったのだそうです。
この安定収入があるからこそ、歯に衣着せぬ物言いと、余裕が生まれ、それが仕事に良い影響を与えたのだ、と。
人格が高いからではなく、不動産収入があったから、自分にフタをすることなく、肩の力を抜いて生きられたのだという希林さん節が、やっぱり面白く、とても素敵だなと思いました。
◆お金が入る流れを複数持つ
保身のために正しい決断ができなかったり、みっともない姿をさらしてしまうのが僕たち人間。
でもこれ、当たり前と言うか、「その気持ちわかるよな～」と思う時もあります。
だって、「この仕事を失ったら収入がゼロになり、家族や自分の人生が危うくなる」という局面に立たされれば、誰しも保守的になりますよ。
映画やドラマの中ではそれを突っぱねるヒーローが当たり前にでてきますが、現実はどうなのか。
だからこそ、希林さんの「自分を貫くために、不動産収入を持つ」というスタンスは、現実的でかつ正しい選択だな、と。
僕たち、お金が無くなると自分を見失います。だから、お金が入ってくる流れを複数持たなけれなりません。太くても一本ではリスクが高すぎる。そこを守るために自分を押し殺してしまう。
だから細くても複数のお金の流れを持っていることが、自分らしく生きるためには重要なのだ、と樹木希林さんは悟っていたわけです。（この本からこういうメッセージを受け取る人いるのかな･･･と苦笑）
◆自分レベルの視点で
自分レベルではいかがでしょうか。
僕たちは、ストレスなく、自分らしく仕事をして、自分らしく生きるために、打てる手を打っているでしょうか？
人間が最もストレスを感じるのは人間関係。それが仕事上でのこととなれば、逃げ場が無くなり、
思い悩むことも多くなります。
これを解消するために「ＮＯ」ということは大事なこと。
嫌いな人とは仕事しない。やりたくない仕事は断る。生産性の低い会議には出ない。意味のないお付き合いの飲み会は避ける･･･。
これができればかなりのストレスが無くなり、自分らしく生きられるのではないでしょうか。
しかし事前の準備も無くこれらを強行すれば、あなたの行く先は危うくなる。
まず、お金の流れを複数化すること。希林さんみたいに不動産を持つ、なんてことはすぐには無理かもしれないけど、顧客を分散する、本業以外の収入経路を持つ、パートナーの稼ぐ力を向上させる、などやり方はいろいろとあるはず。
幸せに生きるということの一つの解は、「自分にフタをしない」ということで、そのために不動産を持ったのだ、という樹木希林さん。
そうして自分を開放できたとき、肩の力が抜けて、良い仕事ができる。
実学ですね。
僕らもできることはないか、考えてみよう。そして思いついたらやってみよう。
応援しています。
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2019/07/04
7割の社員はやる気がない、は本当か？
愛知県名古屋市で中小企業の業績アップを親身にサポートする経営コンサルティング事務所、レイマックの豊田礼人（とよたあやと）です。
１．最下位レベルのやる気
「ああ、やっぱりそうか」と納得するか。それとも「うわ、意外だな」と驚くか。
人材コンサルティングの米ギャラップが世界各国の社員の士気を比較した調査によると、日本にはやる気のない社員が他国に比べて多いようです。（2019/619日本経済新聞14面）
・「熱意あふれる社員」の割合
日本 ６％（139か国中132位）
米国 ３２％
最下位レベルで、日本の社員は熱意が無い、ということみたいです。
さらに日本は、
・「やる気のない社員」の割合は全体の７０％
・「不満をまき散らしている無気力な社員」の割合は全体の２４％
なのだとか。
つまり日本は、世界的に見ても有数の「やる気のない社員大国」ということになっているようなのです。
あなたの会社ではどうでしょうか？また、あなた自身はどうでしょうか？
２．経営者の最も重要な仕事
経営者であるならば、社員のやる気を高めたいと思うのは当然です。そして日々、「どうやったらうちの社員のやる気を高められるのか･･･」と悩んでいるかもしれません。
しかし悩む必要はありません。
この調査結果を見ると、社員のやる気が低いのは個々の会社の問題ではなく、また経営者の問題でもなく、もちろん社員の問題でもなく、国全体の問題であることが分かります。その根底には日本の会社の仕組み（年功序列・終身雇用・新卒一括採用など）だけでなく、教育や、歴史や、もしかしたら日本人の気質に原因があるのかもしれません。
こういう状況の中で経営者がまず心得ないといけないのは、そもそも熱意あふれる社員は極端に少ないのだ、ということです。ここがスタート地点です。ですから、仮に会社内にやる気のない社員がいたとしても、嘆く必要はありません。まずは「そういうものなのだ」と受け入れるです。そのうえで、「どうやったら少しでもやる気を高めてくれるのか」について考えていくアプローチが必要です。
３．誰がやっても成果が出る仕組み
そもそも、やる気のない人のやる気を高める方法ってあるのでしょうか。これはなかなか難しい問題です。給料を上げたり職場の環境を良くするだけではやる気は高まらないことは多くの研究結果により実証済みです（動機づけ衛生理論など）。
また別の研究によると、やる気アップの可能性が見込める最も重要かつ本質的なことは、「仕事そのものを好きになってもらう」ことなのだそうです。「それができれば苦労ない！」と叫びたい気持ちは分かります。しかし、「仕事そのものが好き」であること以上に、本質的・継続的にやる気を高める方法がないことも理解できます。誰しも過去に時間を忘れて何かに熱中した経験があると思います。そういうものを仕事にできれば、高いやる気を持って取り組めるはずです。ダニエル・ピンクはこのような自分の内面から湧き出る「内発的動機」に勝るやる気の源はないと言っています。
そうであるならば、社員のやる気を高めるにはその仕事を好きな人を集めるか、仕事を好きになってもらうように経営者が努力するしかありません。難しいけど、やる気に燃える集団を作りたいのなら、やるしかありません。その第一歩は、経営者自身が仕事を好きになることです。そしてその好きな気持ちを社員に伝染させていくのです。単純なことですが、とても重要なアプローチです。
「そんなの絶対に無理！」というあなた。仕方がありません。そういうあなたに残された道は、「どんな社員がやっても成果が出る仕組み」を構築するという道です。これは、経営者の非常に重要な仕事です。世の中に数％しかいない「熱意あふれる社員」でなければ成果が出ない仕事のやり方というのは、考えてみればとてもリスクの高いやり方です。偶然そういう熱心な社員がいるときは良いですが、いなくなったときには大変なことになります。ですから、誰がやっても成果がでる仕組みを作り上げることは、リスクを低減する意味でも極めて重要な経営者の仕事だと言えます。
４．危機感というエンジン
もうひとつ、危機感が高まるとやる気が高まる、という説もあります。私も実はこの「危機感」でやる気を高めているタイプです。告白しますが、私は会社員時代、お世辞にも熱意溢れる社員とは言えませんでした。間違いなく、「熱意のない９４％の社員」に入ったことでしょう。
それが独立した今、熱意とやる気を持って日々仕事に取り組んでいます。当然と言えば当然ですが、独立起業すれば、自分がやらなければ事業は止まります。努力を怠れば、淘汰されます。大げさに言えば、死にます。私は起業当時も今現在も「やらなきゃ死ぬ」と思って、自分を奮い立たせています。危機感に突き動かされて、活動しているのです。もちろん仕事そのものも好きなので、「好き」と「危機感」が噛み合って、強い前への推進力が生まれていることも実感しています。
経営者が新年のあいさつなどで社員に向かって「厳しい時代です。危機感を持って仕事をしよう！」と呼び掛けることがありますが、会社という組織に守られている社員が、そのままの状態で危機感を持つことは難しいでしょう。
中小企業の経営者は社員を雇い、社員の生活に責任を持ち、会社が倒産すれば破産するかもしれないという強い危機感にさらされています。その一方で、雇われている多くの社員は危機感を抱きにくい環境にいます。ここでどうしても経営者と社員の間の熱量に差が出てしまいます。これは立場の違いからくるものなので、良い悪いという問題ではなく、このことに文句を言ったり嘆いても意味がありません。「そういうもの」と理解しなければ、前に進むアイデアも湧いてきません。
５．エンゲージメントも低い日本
さて、ここで別の調査を見てみましょう。米IBM（2016）が行った「従業員エンゲージメント指数」という調査です。
「エンゲージメント」とは従業員が仕事に生き生きと向き合う度合いを示す指標です。言われたことを忠実にこなす受け身のまじめさではなく、改善や新機軸に主体的に、意欲に取り組む姿勢を指します。
このエンゲージメントの国際比較調査で、またしても日本は最下位レベルだそうです。（2019/7/1 日本経済新聞7面）
つまり、日本の会社は自ら発案しない社員の集合体なのだ、と言われています。これでは生産性は高まらず、目を見張るイノベーションも生まれない。日本の会社が海外企業に差をつけられているのは、これが原因かもしれない、と新聞は報道しています。
６．心理的安全性を高めてイノベーションを起こせ
グーグルは、組織の活力を高め、イノベーションを起こすためには「心理的安全性」が重要だということを突き止めました。
心理的安全性とはもともと米ハーバード大の研究者が唱えた概念で「この職場（チーム）なら何を言っても安全」という感覚を構成員が共有する状態を指します。
何かいいアイデアがひらめいたらすぐに発言し、実行に移す。仮に新しい試みが失敗に終わっても、嘲笑されたり、罰せられたりもしない。この安心感が、エンゲージメントを高め、イノベーションを生むのだそうです。
こんな「心理的安全性」の高いチームは仮に個々人の能力が劣る場合でも、「安全性」の低いチームに比べて高い成果を上げ続けることが判明したのだそうです。（同新聞）
グーグルはこの結果を受けて次のような管理職向けの心得集をまとめたそうです。
①部下と話すときは、知らぬ間に否定的な表情を浮かべていないか注意する。
②チームメンバーから学ぼうという姿勢で質問する。
③問題が起きても、相手を責めるような言い方はせず、どうすれば問題を解決できるかに焦点をあてる。
どれも、真新しいことではありません。組織運営の本を開けば、必ず書いてあるようなことばかりです。しかし、「知っていても、できていない」というのが日本の会社の実体なのでしょう。だから、エンゲージメント指数で最下位になっている･･･。
グーグルは、このことを再認識し、あらためて明文化し、組織の中に植え付ける努力をしているのだそうです。小さな積み重ねですが、こういうコツコツとした取り組みが大きなパワーを生み出す源泉になっているのだと思います。
ですから、日本の経営者も社員が心理的安全性を感じられるように、上記のことから少しずつ始め、社員が積極的にものを言える風土に変えていってはいかがでしょうか。小さなことからコツコツ、です。その積み重ねが、数年後に大きな成果を生み出すと思います。
７．社員として、あなたはどうするか？
さて一方、社員の立場から考える「やる気」についても触れておきましょう。
自分のやる気がどうも高まらない。仕事に熱意もないし、社内で積極的に発言することもないというあなた。これはサラリーマン時代の私自身のことでもあります。
そういう人は、まずは、「周囲の状況は自分が作り出している」という認識に立ってみてはいかがでしょうか。平たく言うと、周囲は自分の鏡だ、ということです。会社に認められない、上司に認められないと不満を持っているならば、まずは会社を認め、上司を認め、同僚や後輩を認めることから始めるということです。周囲を認め始めたあなたは、周囲に良い影響を与える人になり、人間として余裕が生まれ、そして周囲から認められるようになるでしょう。まずはここから始め、周囲から認められる自分を作りあげてみてください。そうすると、少しだけやる気が高まるかもしれません。
自分の好きなことを仕事にすることも、やる気を高める上では大切です。現在の仕事が好きでないとしても、仕事をとらえ直すことで、少しは好きになれるかもしれません。
例えば、海外青年協力隊に入って、水道のない地域で井戸を掘り、住民たちに感謝されるような仕事をしたいと思っていた人の話を聞きました。その青年は家業を継がざるを得ない状況になり、自分の夢は断念しました。しかし、「国際貢献して感謝されたい」という思いを現在の仕事に置き換えて考えた時、「お客さんに喜ばれ、地域社会の役に立ちたい」という思いが出て来ました。今では家業を通して世の中に貢献し、生き生きと仕事をしています。面白くないと思う仕事をとらえ直し、面白くしていくというアプローチです。
それでもどうにもならない場合、仕事以外のことに生きがいを見出して生きていくことも否定されるものではありません。仕事は成果を出すことが重要であって、やる気がなくとも成果が出ていれば何の問題もありません。自分の中で折り合いがついていれば、外野がとやかくいう問題ではありません。
一方で、かつての私のように、仕事に情熱はないのだけれど、かといってその状態のまま生きていくこともツライという人は、やりたい仕事を求めて転職するか、起業するという選択になります。危機感をより強く持って自分を焚き付けたいのなら、起業という選択肢を具体的に検討してみるのも良いと思います。環境を変えないまま自分を変えるのは結構難しいです。リスクを覚悟して環境を変えると、自分がガラリと変わることがあります。（それでも起業は大変なので慎重に）
どういう仕事の仕方をするのが、自分の生き方として満足感が得られるのか。仕事の仕方は人生の過ごし方と大きく関係します。
自分はどう生きたいのか。これを問うところからがスタートです。
2019/06/28
見かけによらず、神レベルの事務処理能力だとしたら？
愛知県名古屋市で中小企業の売上アップを支援する経営コンサルティング事務所、レイマックの豊田礼人です。
※セミナーの聴衆を前に顔を引きつらせる筆者
◆弱みがブレーキになっていないか
会社や個人の強みを磨き、それを武器に顧客を獲得し、顧客満足を高めていくことが重要です。
強みを活用せずに、市場があるからという理由で安易に参入すると、ライバル企業との差別化ができず、ゆえに優位性が発揮できず、その他大勢の中に埋もれてしまう可能性があるからです。
一方で、「弱み」がボトルネックになって、事業の成長にブレーキがかかってしまっていることもまた、よく見られることです。強みを伸ばすのは当然ですが、弱みに目を向け、それを改善したり克服したりすることも重要です。
◆チャンスを逃しているかも？
ちょっと一般的な話になりますが、
例えば、職人さんとか技術系の方たちは、専門分野に関しては高い能力を持っている一方で、他者とコミュニケーションを取ったり自分を前に出して表現したりすることが苦手だ、という傾向があると言われることがあります。
せっかく高い専門能力があるのに、この弱みのためにチャンスを逃している･･･。
あるいは、企画力とかクリエイティブな能力が高い一方で、事務処理とか事務系の手続きなどが苦手、という人もいます。しかし、ビジネスの世界では、事務的な手続きとか連絡のやり取りなどがおろそかになると、いろんな問題を引き起こします。。
このことがボトルネックとなって、せっかく高いクリエイティブな能力があるのに、顧客に選ばれない、という事態に陥るケースも見られます。
◆ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略
強みを伸ばすことが重要であることに異論はありませんが、弱みをせめてライバルと同じくらいのレベルまで改善しておくこともまた、取り組む価値があると思います。
フレッド・クロフォード氏は著書の「ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略」の中で、
・商品
・サービス
・価格
・アクセス
・経験価値
の５つの要素で差別化戦略を図るべきだと説いています。その際、上記の5要素の中で、5点満点中の「５点」が1個、「４点」が1個必要だといっています。いわば絶対的に強い強みが一つと、まあまあの強みが一つ。
そして、他の３つは、少なくとも平均レベルの「３点」には達しているべきだ要求しています。
つまり、「１点」や「２点」があると、それがボトルネックになっていくら強い強みがあっても、競争力が極端に下がってしまうのだ、ということです。
◆自分レベルの視点で
自分レベルではいかがでしょうか？
あなたの強み（5点レベル）は何ですか、逆に弱み（1点、2点レベル）は何ですか？
その弱みを3レベルに上げると、お客様の反応はどう変わると思いますか？
例えば、職人さんが弱みのコミュニケーション力を改善したら、「職人さんだけど、お話もちゃんとできるから、あの人はいい！」とか、「金髪のクリエイターさんでトンガっているけど、細かい事務処理や連絡もきっちりやってくれるからすごく安心！」という評価につながる可能性があります。
この、「○○だけど、but（しかし）、△△ですね」というのは強いアピール材料となる可能性があります。
世間一般が抱いているネガティブな印象を逆手にとって、弱みを改善することで、ぐっと評価が高まります。
あなたの1点をなんとか3点にできないか。
ちょっと考えてみてください。
応援しています。
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2019/06/20
上司に言ってはいけないセリフ第１位
愛知県名古屋市で中小企業の売上アップを支援する経営コンサルティング事務所、レイマックの豊田礼人です。
※満面の笑顔でお客様を迎える筆者
◆前に踏み出す力
一昨日、クライアント様の企業で社員研修の講師をしました。
入社数年までの若手社員向けの研修でしたので、ビジネスマンとして身に着けるべき「社会人基礎力」をテーマに、演習を交えながらの1時間半。
社会人基礎力とは経済産業省が提唱しているもので、
・前に踏み出す力（アクション）
・考え抜く力（シンキング）
・チームで働く力（チームワーク）
の3つの力を指します。
その研修では、特に「前に踏み出す力」を中心に、主体性や実行力を持つことの重要性について考えました。
◆バーでコミュニケーションの訓練
研修の中で、目標の設定と現状把握の大切さについてお話しし、参加者の皆さんに自分について振り返ってもらい、取り組んでいることをシェア（発表）してもらいました。
その中で20代の社員さんが、「私はコミュニケーション力が低いので、この力を高めるために、毎週末ひとりでバーに出かけ、朝の5時まで、店員さんや他のお客さんと会話しています」と発表しました。
これ、すごくおもしろいな、と思いました。
自分なりの目標と、そこに辿り着くために足りないことは「コミュニケーション力」だと分析し、その改善のために自分なりに考えている。（趣味も兼ねているかもしれませんが、それでもいいですよね）
そして何よりいいな、と思ったのは、「既に実行している」ということです。
やろうと思っているのではなく、すでにやっている。
この人は前に踏み出す力を既に備えているな、と。
◆まず、やってみて
「○○をやろうと思っています」と言う人は多い。
例えば、「この本を読もうと思っています」とＳＮＳで発信している人とか。
やろうと思っているだけでは意味なくて、問題は実際にやっているかどうか。やってみて、どうだったのか。それで、次どうするのかを考えることが大事。
経営の相談に乗っていても、「やろうと思っています」と言う人よりも、「やってみて、こうでした。どう思いますか？」と言って来る人の方が断然、成長スピードは速い。応援もしたくなる。
「戦おうとしている者に味方はつかない。戦っている者に味方はつくのだ」という言葉がありますが、本当にその通りだと思います。
◆自分レベルの視点で
自分レベルではいかがでしょうか？
あなたは、やろうと思っていたことを既にやり始めていますか？
「やろうと思っているんですよ、でも時間が無くて・・」というのは、もしかしたら、仕事人として言ってはいけないセリフ第１位ではないでしょうか。特に上司にこれを言ったらアウト。
この本を読もうと思っているんですよ、と言う前にまず読んで、そこに書いてあることを実行してみて、それでどうだったのか、あるいはその時自分は何を感じたのか、が聞きたいのです。
不言実行でも有言実行でも、僕はどちらでもいいと思います。
要は実行したかどうか。
今回、実行力をテーマに研修講師をして、参加してくれた受講生の実行力に刺激を受けて、このメルマガを書きました。
みなさんも是非、実行してください。実行している人は応援したくなります。
引き続き、応援しています。（了）
～（無料メルマガ『愛される会社の法則』第645号（2017年8月25日発行）より）※メルマガの登録はこちらから。（無料）
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