名古屋の経営コンサルタント　レイマック

2009/03/27

第206号【Ｍ＆Ａは促進剤です】

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■はたしてM＆Aは有効な戦略なのか？
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ここ数年の間に大手小売業界でM＆A（合併・買収）が次から次へ
と行なわれましたが、どうやらその成果は「イマイチ」のようです。

M＆Aを行なうメリットは、間接部門の共通化やITシステムの統合
などによる固定費比率の低減や、大量仕入による仕入コストの低減、
またシェアNO．１の地位獲得による「１位効果」などがありますが、
これらのメリットが必ずしも得られていないとか。

阪神と阪急(H2O)、大丸と松坂屋、三越と伊勢丹、H2Oと高島屋などが
統合したり資本提携したりしていますが、この不況の中で統合効果は吹
っ飛んでしまったようです。

不況の中で売上を伸ばしているファーストリテイリング（ユニクロ）
でさえも、靴専門店などの子会社化は今のところ業績向上に寄与す
るまでには至っていないようです。

理論上はメリットがあるはずのM&Aも、現実の経済の中ではそうそ
う簡単にはいかないようです。

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■買収は強烈な興奮を誘うらしい
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かつてライブドアは、「企業価値を高めるため」に次から次へと会社
を買収していきました。その中には本業と関連ある会社もあれば、
関連の無さそうな会社もありました。

堀江元社長が繰り出すその派手な経営手法はマスコミを賑わせ、一
躍時の人となりましたが、最後は「社長の逮捕」という悲しい結末で
幕を閉じました。

なぜ経営者は買収に走るのか？この件に関してピーター・ドラッカーは、
「経営者が合併や買収に乗り出すのは、健全な根拠があるからというよ
り、本当に役立つ仕事と比較してはるかに強烈な興奮が味わえるからだ」
と語っています。

ライブドアの堀江元社長は、この興奮に酔ってしまっていたのだ、とい
う分析は妙に納得がいきます。地道に実績を積み上げていくよりも、ス
ピードを重視した買収劇は、ITベンチャーの経営者たちにとってはと
ってもスリリングでエキサイティングなんでしょう。

しかし、実はM&Aというものは、核となる事業が既にしっかり存在
しており、その事業をさらに発展させる促進剤として活用された場合
にのみ威力を発揮するものです。M&Aそのものを発展の源にしたり
苦境突破の切り札として使うと、多くの場合失敗するのです。
（参考：ビジョナリー・カンパニー２）

ライブドアの核となる事業って、ピンと来ませんもんね。

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■中小企業のM&A
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中小企業経営においても最近はM＆Aという言葉を時々耳にするよ
うになったのではないでしょうか？特に、後継者のいない会社が、
他社に自社を買い取ってもらおうという時に聞かれるようです。

先日、ボクのところにも「後継者難に陥っている取引先から、会社を
買い取って欲しいと頼まれている」という社長さんから相談が持ち込
まれました。

会社を買い取るには、買い取り価格をどのように査定するかに始ま
り、資金調達面、法律面、税務面、利害関係者の調整面など様々な
問題をクリアしながら進めないといけません。

しかし、もっとも重要なことは、その買収によってどんな相乗効果
が生み出せるか、です。そしてそれを実現するためには買い手の経
営者の経営能力が問われます。

M＆Aという言葉の派手さに惑わされず、M&A後の経営戦略をキチ
ンと描き、それを実行することができるかどうか。成否はそこにか
かっているのです。

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■自分レベルの視点で
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自分レベルでM＆Aということはありませんが、「提携」ということ
はよくあると思います。

自分一人でやるよりも、誰かと提携して取り組んだ方が、より効率
的に質の高い仕事ができることがあります。

しかし「提携」とか「コラボ」という言葉の魅力に惑わされ、キチン
と戦略を描かずに実行するだけでは、メリットを享受できません。

たとえ個人間であっても、誰かと協働するときには調整作業が必要に
なります。それに費やす時間やコストを考慮しても尚且つより高い
メリットが生み出せるかどうかが重要です。

ボクもよく「コラボ」を持ちかけられますが、戦略なきコラボには
なるべく乗らないようにしています。

まずは自分の核となる事業を確立させることが先決。

その上で、さらなる発展の促進剤として、コラボも提携も行なうべきだ
と思っています。

基礎なき応用は、必ず崩壊しますからね。

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■編集後記
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もうすぐ２００９年も４分の１が終わります。ここらで計画の進捗
を確認してみましょう。不況で業績面の目標クリアに苦戦している
方も多いかもしれませんが、こういう時こそ頑張り時です。地道に
積み重ねていきましょう。春は必ずやってきますから。

愛P勉強会詳細　→　https://raymac.jp/ip0904.pdf

（第２０６号終わり）